В 1920-х годах был создан индекс Standard and Poor’s. Он включал 90 крупнейших американских компаний. Организации из этого первоначального списка находились в топе в среднем около 65 лет. К концу века средний ожидаемый срок пребывания компании на расширенном S&P 500 составлял 10 лет. Вот такую тенденцию Р.Фостер и С.Каплан заметили на рубеже тысячелетия. Теперь, спустя пару десятков лет только ленивый не пишет о динамике изменения внешней среды и важности управления изменениями. А в те времена авторы книги “Созидательное разрушение” завершали этап поиска универсальной компании, способной оставаться на плаву длительное время. Их работа была ответом исследованиям Дж.Коллинза, предлагавшего концепцию долгосрочного успеха и Т.Питерса, описавшего качества совершенных компаний и, наверное, К.Кристенсону, решавшему дилемму инноватора.

“Нынешний апокалипсис – переход от состояния непрерывности к состоянию разрыва – имеет такую ​​же внезапность. Никогда больше американский бизнес не будет таким, каким он был. Правила изменились навсегда.” Р.Фостер и С.Каплан

В приведенной цитате сделана отсылка к технологическим разрывам, которые Р.Фостер рассмотрел в рамках S-образной кривой развития рынка за пару десятилетий до этого. В современных условиях разрыв стремится к перманентному состоянию, ввергая компании в неопределенность.

Исследование

Авторы, имея доступ к базе данных организаций, обслуживаемых консалтинговой компанией McKinsey, проанализировали более тысячи корпораций из пятнадцати отраслей. Они углубились в изучение документов на тридцать шесть лет, а также интервьюировали несколько сотен американских и европейских руководителей. В целом менеджмент оценивал высоко свои профессиональные компетенции, но при этом жаловался на отсутствие навыков управлять изменениями. Р.Фостер и С.Каплан, опираясь на проведенное исследования предложили свой ответ…

Поведение рынка капитала и принцип непрерывности

Специалисты долгие десятилетия хвалили ставшие основой американской экономики организации “за их «мастерство», стаж, жизнеспособность”. Акционеры и инвесторы вкладывались в такие компании. Но анализ показывает, что рыночный индекс растет быстрее, чем капитализация таких компаний.

“Длительное исследование процесса возникновения, борьбы за существование и гибели американских корпораций позволяет утверждать, что корпоративного эквивалента Эльдорадо - «золотой» компании, постоянно переигрывающей рынки, - не было и нет. Это миф. То, что компании удалось выстоять и даже остаться в числе лучших и наиболее уважаемых, вовсе не гарантирует акционерам высокой долгосрочной доходности. В действительности верно как раз обратное. В конце концов в длительной перспективе рынки всегда побеждают.” (Р.Фостер, С.Каплан)

Капитал вкладывается в конкурентоспособные компании, давая возможность реализовать свои цели, а потом “быстро и беспощадно избавляется от них, когда те теряют способность к эффективному производству”.

Предыдущие факторы успеха базировались на принципе непрерывности . Задачей руководителей было повышение эффективности и качества благодаря внедрению небольших изменений. Компании были сосредоточены на текущих операциях. В нынешней ситуации такой взгляд ведет к отрыву от реальности, “искаженному прогнозированию и неверным решениям”.

Изменение фундаментальных сил и дискретная революция

К началу девяностых в США экономическая среда привела к изменению динамики рынков. У компаний повысилась эффективность и рост производительности стал устойчивым благодаря информационных технологиям, НТП и качеству управления… Рынок результативнее вкладывался в бизнес, т.к. повысилось количество и качество информации о деятельности организаций… Экономическая политика в стране и рост рентабельности бизнеса повысили внутреннюю ликвидность..

В этих условиях компании имеющие востребованные рынком предложения, получили возможность привлечь капитал и совершить рывок. Теперь принцип непрерывности начал проигрывать дискретному подходу.

“Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как–то совладать с дискретностью . Разница принципиальная.” (Р.Фостер, С.Каплан)

Созидательное разрушение

В результате дискретной революции на смену старым компаниям приходили новые, заменяя их (точно в логике теории экологической популяции, описанной еще в семидесятые ). Чтобы выжить в этих условиях Р.Фостер и С.Каплан предлагают новый подход “Созидательное разрушение “, основанный на постоянной реорганизации в соответствии с темпами рынка.

Подобным образом рынок и компании вели себя и раньше, но к девяностым феномен созидательного разрушения стал логическим развитием определенных тенденций и сформировался окончательно. Как раз в это время приобретает популярность реинжиниринг бизнес-процессов, как способ радикального перепроектирования деятельности компании.

“в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» - этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером - и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.”

Противоречие

Все понимают, что организации вынуждены меняться не уступая динамике рынка, при этом показывая стабильно качественные результаты в оперативной деятельности. Но трудность состоит в том, как это реализовать на практике, что “является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса”.

Проблемой является противоречие между необходимостью поддерживать текущие операции (стабильность) и потребностью изменяться (т.е. такой среды в компании, которая поддерживала появление новых идей).

Роль культуры

Чтобы показывать стабильные результаты путем постоянного улучшения необходимо иметь сильную организационную культуру. Вопрос только в том, что такая культура закрепила в себе принципы непрерывности. В результате компания попадает в культурную замкнутость , когда не способна измениться даже в условиях выраженной рыночной угрозы. К распространенным случаям можно отнести страх отказываться от ключевой товарной линии или боязнь конфликта с клиентом…

Культурная замкнутость обычно является завершающей фазой жизненного цикла компании , когда бюрократия вредит дальнейшему развитию. Сотрудники оценивают деятельность компании по критериям предыдущей фазы и поэтому почивают на лаврах.

Причиной культурной замкнутости выступают:

• ментальные модели – невидимые и вездесущие ключевые идеи, представления, логика причинно-следственных связей, философия управления, интерпретации управляющих сигналов, истории о компании. Обычно они формируются в результате предыдущих успехов и находят отражение в формальных инструментах управления…
• системы управления ориентированные на исполнительность…
• системы корпоративного управления заточеные под рациональное управления в то время как доказать успех в меняющихся условиях невозможно…

“Подобная ситуация наступает, когда метод рационального принятия решения становится корпоративным обычаем, не смотря на то, что является всего лишь набором алгоритмов, удачно сработавших в прошлом.” (Р.Фостер, С.Каплан)

Движение в ногу с рынком

Рынок дает подсказки его участникам. Способы прислушиваться к рынку наглядно видны в деятельности инвестиционных компаний – вкладываться в состоявшиеся организации или венчурное финансирование. Компании, использующие тот или другой способ имеют сходства – холдинговые структуры с портфелем бизнесов, действующие ситуационно, не привязываясь к приобретаемым организациям навсегда. Это позволяет им пользоваться созидательным разрушением в полной мере.

Обычные корпорации испытывают трудности с подстраиванием под рынок, т.к. изначально они создавались для эволюционного развития. Чтобы добавить навык своевременных изменений, недостаточно включить новую функцию – требуется органично встраивать, развивать его в культуру компании…

• овладеть дивергентным мышлением, нацеленным на постановку необходимых вопросов, а не поиск известных ответов…
• уделять больше внимания подбору и мотивации сотрудников, а не контролю за исполнительностью…
• переосмыслить корпоративные процессы планирования…
• выстроить системы контроля одновременно за текущей деятельностью и созидательным разрушением…

“…корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты.” (Р.Фостер, С.Каплан)

Выводы

Несомненно с данным исследованием важно познакомиться людям, интересующимся управлением организациями с теоретической или практической точки зрения. Но выше я представил не только рекомендации авторов относительно того, как следует действовать организации, но и кратко изложил информацию об исследовании. Это позволяет читателю увидеть, что речь идет о больших компаниях, которые находятся в условиях свободного доступа к капиталу и т.д. Подобные особенности, которые в рамках социологии организаций принято называть ситуативными факторами, оказывают детерминирующее влияние на устройство и поведение компании. Так, российские компании, не имеющие доступа к “дешевым деньгам” ограничены в своих возможностях по сравнению с западными конкурентами, а значит стратегии, построенные на преимуществе атакующего [

Первый фондовый индекс рейтингового агентства Standard & Poor"s был рассчитан в 1920–е гг. на основе акций 90 ведущих американских корпораций. Участники того списка оставались в нем в среднем на протяжении 65 лет. К 1998 г. ожидаемый срок пребывания в расширенном перечне S&P 500 снизился до 10 лет. Если эта тенденция сохранится, то можно предположить, что через четверть века не более трети нынешних крупнейших компаний останутся экономически влиятельными субъектами.

Именно такой вывод сделали Ричард Фостер и Сара Каплан в своем бестселлере «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию» . Фостер, один из директоров фирмы McKinsey, и Каплан, много лет проработавшая под его руководством в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что ускорение темпов изменений на рынках завершило длившуюся более 70 лет эпоху корпоративного развития.

На основе исследования деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36–летний период Фостер и Каплан показали, что корпоративного эквивалента Эльдорадо - т.е. «золотой» компании, результаты деятельности которой постоянно превышают среднерыночные, - никогда не существовало. Управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений.

На самом деле, считают авторы, все наоборот: в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» - этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter) - и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.

Эта статья представляет собой отрывок из первой главы книги Фостера и Каплан. В ней обосновывается необходимость отказа от убеждения в необходимости непрерывного развития компании и подчеркивается важность преодоления барьеров, затрудняющих трансформацию корпоративной культуры даже перед лицом четко выраженной угрозы со стороны рынка.

Когда корпоративная культура становится убийцей

Что же следует предпринять корпорации, чтобы стать «более рыночной»? Общая рекомендация заключается в том, чтобы увеличить темпы созидательного разрушения до уровня, достигнутого рынком, не потеряв при этом контроля над текущими операциями. Но хотя это здравый совет, его трудно воплотить в жизнь.

Опрос нескольких сотен менеджеров из многих американских и европейских корпораций показал, что они удовлетворены собственным профессиональным мастерством, но недовольны своими способностями проводить изменения. Руководители спрашивали: «Как этого добиваются первоклассные инноваторы?», будучи уверены, что такие инноваторы существуют. Они интересовались и тем, что является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса. Однако главный вопрос был таким: «Как найти новые идеи?».

Проблемы, которые стоят за этими вопросами, возникают из присущего компаниям противоречия между необходимостью контроля над текущими операциями и потребностью в создании корпоративной среды, способствующей расцвету новых идей - а значит, и своевременному умиранию старых. Это может потребовать продажи традиционных активов, кардинального изменения системы сбыта, дорогостоящего поглощения других фирм. Но каковы бы ни были эти трудности, мы полагаем: большинство корпораций рано или поздно поймут, что нельзя на равных соревноваться с рынком, а тем более побеждать в этой борьбе, не отказавшись от стремления к непрерывности.

Нынешний Апокалипсис (переход от состояния непрерывности к состоянию дискретности) отличается той же степенью неопределенности. Американский бизнес никогда не будет прежним - правила изменились раз и навсегда.

Некоторые компании уже совершили переход. Под руководством Джека Уэлча (Jack Welch) корпорация General Electric справилась с «концом света», в результате повысив собственную эффективность. Быстро преодолевает разрыв между собственными и рыночными показателями Johnson & Johnson. Corning успешно избавилась от «привязки» к производству потребительских товаров длительного пользования и стала лидером в высокотехнологичном производстве оптоволокна. Французская косметическая фирма L"Orèal тоже, по–видимому, находится на правильном пути: она нашла новый способ формирования организационной структуры и продвижения своей концепции из одной страны в другую. Но это - лишь исключения. Немногие отважились выйти в путь, и еще меньше тех, кто успешно прошел его до конца.

Культурный тупик

На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson & Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка, и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.

Таким образом, из–за страха компания утратила подвижность и способность к изменению пятидесятилетних основ своего существования. Сильная корпоративная культура (принятие решений на основе приблизительных подсчетов, особенности используемой при этом информации и контроля) стала препятствием для развития Sterling Drug и в итоге сыграла роковую роль. Компания сама себя «заперла», используя неэффективную рыночную стратегию, хотя существовали четкие признаки того, что необходимо действовать другим способом.

Понятие «культурный тупик» (неспособность изменить корпоративную культуру даже перед лицом четко выраженной рыночной угрозы) позволяет объяснить, почему фирмам трудно реагировать на сигналы рынка. Этот тупик возникает в результате постепенного отвердевания невидимой внутренней архитектуры компании, окостенения процессов принятия решений, систем контроля и ментальных моделей. Он негативно влияет на способность корпораций проводить инновации и избавляться от малоперспективных бизнес–направлений. Более того, он свидетельствует о неуклонном снижении эффективности деятельности.

Чаще всего культурный тупик проявляется в боязни вытеснения важной товарной линии (как в случае со Sterling Drug), возникновения конфликта с важными клиентами или падения удельных доходов на одну акцию из–за стратегически важного поглощения другой компании. И хотя сформировавшимся компаниям эти опасения кажутся обоснованными, рынок их не ощущает. Поэтому рынок движется туда, куда компании идти не решаются.

Культурный тупик завершает серию «эмоциональных» фаз жизни компании, удивительно напоминающих фазы человеческой жизни. В первые годы жизни корпорации, сразу после ее образования, доминирующей эмоцией является страсть - чистая энергия созидания. А когда правит страсть, информация и анализ игнорируются в угоду принципу: «Мы знаем правильный ответ, нам не нужен анализ».

По мере взросления фирмы в ней развивается внутренняя бюрократия. Страсть остывает, и на ее место приходит «рациональное принятие решений», которое зачастую является лишь применением систематизированного набора правил, хорошо работавших в прошлом. В это время происходит сбор данных, проводится анализ, формулируются альтернативные варианты и разрабатываются сценарии. При этом прилагаются усилия к тому, чтобы избежать информационных подтасовок. С превращением рационального принятия решений в корпоративный обычай вся информация, имеющая отношение к тому или иному вопросу, начинает направляться к соответствующему менеджеру, причем в нужное время и в необходимой для быстрого анализа и толкования форме. Наступает триумф рационального принятия решении - по крайней мере, на некоторое время.

Эта фаза часто считается нормальным состоянием корпорации, хотя наш опыт свидетельствует, что, особенно при росте темпов изменений в бизнесе, рассмотренная идеальная ситуация редко соответствует действительности.

На самом деле господство рационального способа принятия решений свидетельствует о том, что потенциал бизнеса стал ограниченным. В этот момент, опасаясь малообещающих перспектив, компания нередко прибегает к оборонительной тактике, чтобы спасти бизнес от гибели. Такие же защитные эмоции возникают у людей в предчувствии тяжелой ситуации. Теперь менеджеры видят будущее главным образом в черных тонах, и решения принимаются в основном в целях защиты действующего бизнеса. Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой (т.е. спровоцировать вытеснение одних товаров другими), боязнь возникновения конфликта с клиентами или снижения удельных доходов на акцию из–за поглощения другой фирмы надолго парализуют созидательное разрушение. Эти страхи часто надолго скрывают реальную угрозу, а значит - не дают принять необходимые меры. Корпорация попадает в культурный тупик, который становится препятствием для появления лидера или управленческой команды, способных спасти положение.

Причины попадания в культурный тупик

Почему так происходит? Основная проблема заключается в комплексе неписаных правил, или ментальных моделей, которые, раз сложившись, с трудом поддаются изменению. Ментальные модели - это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения и предположения, причинно–следственные связи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов, а также рассказываемые из года в год истории из жизни фирмы. Чарли Мангер (Charlie Munger), давний друг и соинвестор известного финансиста Уоррена Баффета (Warren Buffet), занимающий пост заместителя председателя правления компании Berkshire Hathaway, называет их «теоретическими моделями, которые помогают инвесторам лучше понимать мир».

Ментальные модели невидимы. Их нельзя ни выделить, ни исследовать, однако они вездесущи. Если они оказываются удачными, то позволяют менеджерам предвосхищать будущее и разрешать проблемы. Но, сформировавшись, такие модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. И когда они перестают соответствовать действительности, руководство компании начинает делать ошибочные прогнозы и принимать неправильные решения. По сути, тезис о непрерывности как основа управленческой философии - это одно из проявлений отрыва от реальности, ведущего к искаженному прогнозированию и неверным решениям.

Ментальные модели воплощаются в системах корпоративного контроля. Такие системы организуются для достижения запланированных целей - будь то контроль за издержками, капиталовложениями или расстановкой ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный менеджер может быть, в принципе, уверен в невозможности возникновения неприятных сюрпризов.

К сожалению, такие системы контроля способны стимулировать создание в компании «оборонительных процедур», включающих в себя неспособность подвергать сомнению статус–кво, нежелание поощрять разнообразие мнений и высказывать точку зрения, отличную от точки зрения начальства, а также невразумительную и непоследовательную организацию общения между сотрудниками. И даже если эти недостатки всем известны, их не принято обсуждать. В результате изменения становятся невозможными.

Кроме того, системы корпоративного контроля ослабляют способность компаний к внедрению инноваций теми темпами и в тех масштабах, которые соответствуют рыночным тенденциям. Например, на основе тезиса о непрерывности можно отвергнуть аргументы в пользу создания нового бизнеса, так как нельзя заранее доказать неизбежность его успеха. В этих условиях, скорее всего, будут поощряться идеи, основанные на экстенсивном развитии существующих возможностей, и соответствующие им ментальные модели.

Системы корпоративного контроля ограничивают способность к творчеству, поскольку их применение связано с так называемым конвергентным мышлением. Оно сфокусировано на понятных проблемах, позволяет быстро отыскивать уже известные способы их решения и основано на концентрации внимания. Характеристиками конвергентного мышления являются порядок, простота, рутина, четко распределенная ответственность, однозначные системы измерения и предсказуемость. Оно безупречно приспособлено для работы на основе тезиса о непрерывности и может быть весьма эффективным при внедрении небольших добавочных изменений, однако при кардинальной трансформации терпит полное фиаско.

Если же управленческая философия базируется на тезисе о дискретности, то ее следствием становится другой тип мышления - дивергентный. В этом случае главное внимание уделяется расширению контекста принятия решений, причем основной акцент делается на постановке вопросов, а не на максимально быстром поиске ответов. Для дивергентного мышления чрезвычайно важно правильно формулировать вопросы, а контроль за их решением можно передать более рутинному конвергентному мышлению.

Дивергентное мышление основывается в равной мере как на широком, так и на сконцентрированном поиске. При его использовании одинаковое значение придается как внимательному наблюдению, так и интерпретации фактов. Здесь важны как способность к рефлексии и неспешным раздумьям (требующим на время отвлечься от конкретной проблемы), так и искусство быстрого принятия решений (чтобы избежать проволочек). Мы считаем эти умения наиболее важными для дивергентного мышления. К сожалению, традиционные системы корпоративного контроля, основанные на тезисе о непрерывности, либо постепенно подавляют способности к дивергентному мышлению, либо сразу убивают их.

Когда ментальные модели утрачивают связь с реальностью, корпорация теряет свои «системы раннего оповещения об опасности». Лидеры, обладающие оригинальным видением возможного развития компании, подавляются. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), один из директоров Центра общественного руководства в Школе государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, отмечает: «Лидеры очень часто получают синяки и шишки при попытках произвести адаптивные изменения. Нередко им затыкают рот. Иногда их убивают» .

Возьмем, например, компанию Abbott Laboratories. Она была весьма воодушевлена успехом своей стратегии создания сильных позиций на рынке медицинского оборудования для диагностики и анализов. Корпорация стремилась избежать потрясений, которые переживала фармацевтическая отрасль США под действием государственных программ Medicare и Medicaid, приведших к значительному снижению рыночных цен. Однако ей не повезло - генеральный директор «раздавил» трех потенциальных преемников, пытавшихся изменить стратегию.

Как только культурный тупик начинает определять решения менеджеров корпорации, ее участь неизбежно становится печальной (если только в окружающем мире не произойдут какие–нибудь сильные потрясения).

Как рынок обеспечивает изменения

Рынки, в отличие от компаний, лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому не испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов продукции другими, конфликта с клиентами и снижения удельных доходов. Он просто ждет, когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощений одних корпораций другими игровое поле очистится.

Рынки молчаливо позволяют выставлять на продажу слабые компании и предоставляют новым собственникам возможность самостоятельно решать вопрос об их реструктуризации или ликвидации. Все происходит быстро, при первых признаках уязвимости. И только когда в дело вступает государство (например, принимаются срочные меры для спасения близких к банкротству фирм), рынок подражает ответной реакции корпораций. Обычно же он просто удаляет слабых игроков с поля и тем самым повышает общую рентабельность.

Не имея ориентированных на производственные процессы систем контроля, рынки являются более богатым источником сюрпризов и инноваций, чем компании. Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как–то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.

Трансформация компании в сторону дискретности

Право корпорации на существование не вечно, его нужно постоянно зарабатывать.

Рынок указывает путь к решению проблемы. В эпоху ускорения экономических сдвигов ответом на появление разрыва между потенциальными и фактическими результатами деятельности крупных корпораций стало возникновение компаний особого типа. Эти фирмы, в первую очередь - компании прямых инвестиций, демонстрируют способность меняться «в ногу с рынком» и устойчиво добиваться высокой рентабельности. Два вида таких структур - инвестирующие в зрелые предприятия и предоставляющие венчурное финансирование - сильно отличаются друг от друга, но при этом и те, и другие имеют некоторое сходство с холдинговыми компаниями конца XIX столетия. Вполне возможно, что фирмы прямых инвестиций представляют собой зародыши индустриальных гигантов XXI века.

Эти компании опережают рынки по доходности в течение последних двадцати–тридцати лет - дольше, чем какие–либо другие известные нам фирмы. Разница между подобными финансовыми партнерствами и обычными фирмами состоит в подходе к созданию организационной структуры. Партнерства научились обеспечивать высокий уровень эффективности и проводить широкомасштабные операции, участвуя в процессе созидательного разрушения с той же скоростью, что и рынок, - именно так, как предвидел Йозеф Шумпетер. Созданные на базе исходной посылки о дискретности, впоследствии они нашли наилучшие способы встраивания или добавления требований непрерывности.

Такие партнерства никогда не приобретают компанию навсегда. Они, скорее, сосредоточены на среднесрочном (от трех до пяти лет) создании стоимости. Обычные корпорации, напротив, концентрируют внимание либо на текущей деятельности в ближайшей перспективе (менее полутора лет), либо на весьма долгосрочных (свыше восьми лет) исследованиях.

Компании прямых инвестиций зарабатывают деньги в равной степени за счет наращивания потенциала своей собственности и увеличения дохода от этой собственности. Когда такая фирма приобретает долю в каком–либо предприятии или покупает его целиком, она реализует стратегию «выведения вовне»: менеджеры знают, что они должны сделать в ближайшие три–пять лет, чтобы в долгосрочной перспективе создать привлекательную стоимость для следующего покупателя.

Наконец, фирмы прямых инвестиций рассматривают свой бизнес как постоянно обновляющийся «портфель» компаний, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они намеренно продают часть активов и покупают другие. В начале их «конвейера» находится множество недавно приобретенных компаний; в конце их ждут немало покупателей. Процессы поиска новых объектов для поглощения и потенциальных покупателей развиваются одновременно, и в этом искусстве подобным партнерствам нет равных.

Фирмы прямых инвестиций отличаются от обычных корпораций не только дивергентным мышлением, но также глубиной и темпами исследовательской деятельности. Кроме того, позволяя приобретенным компаниям сохранять собственные системы контроля, фирмы прямых инвестиций получают возможность сосредоточиться и на созидании, и на разрушении. В результате они могут уделять созидательному разрушению гораздо больше внимания, чем традиционные корпорации и даже их собственные дочерние структуры.

Что впереди

Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют.

Для трансформации корпорации в целях переноса акцента с текущей деятельности на быстрое развитие недостаточно простой функциональной настройки. Фундаментальные концепции операционного совершенства не подходят для организации, стремящейся развиваться наравне с рынком, т.е. теми же темпами и в тех же масштабах. Способности к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. И только если в результате преобразований компания станет развиваться «рыночным шагом», ее долгосрочная эффективность повысится. Рынки в целом работают лучше, чем корпорации, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых компаний и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Более того, на рынках все это происходит быстрее и с большим размахом.

Мы полагаем, что корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты. Они также показывают, как нужно работать.

Чтобы быстро создавать новые бизнес–направления, компании также должны овладеть нюансами дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. Способностью к такому мышлению могут обладать самые разные люди - вспыльчивые или беспристрастные, надменные или застенчивые, экстраверты или интроверты; в процессе переговоров они могут быть гибкими или непреклонными, внимательными или рассеянными. Но все они обладают одним общим качеством. Михали Чикцентмихали (Mihaly Csikszentmihalyi), один из ведущих исследователей в области творчества и автор книги «Творчество& поток и психология открытий и изобретений» назвал его «жизнерадостным пессимизмом».

Фрэнсис Скотт Фицджеральд (Francis Scott Fitzgerald) так описывает это свойство: «Признак высокоразвитого интеллекта - это способность к осознанию одновременного существования двух противоположных идей при сохранении способности действовать. Такой человек, к примеру, даже понимая безнадежность ситуации, непреклонен в желаний изменить ее» .

Управление на основе дивергентного мышления (т.е. нацеленное на изначальную постановку нужных вопросов, а значит, позволяющее найти наилучшее решение) требует создания богатого информационного контекста, который способен стать стимулом для правильного определения проблем.

Оно также требует организации системы контроля путем подбора и мотивации сотрудников, а не отслеживания их поступков. Кроме того, необходимы значительные ресурсы (в том числе временные), знание того, что и когда следует измерять, а также искреннее уважение к способностям и потенциалу других людей. Еще нужна готовность к освобождению от ответственности отдельных работников, когда обнаруживается их несоответствие предъявляемым требованиям. В итоге должно быть налажено успешное сосуществование двух типов мышления - дивергентного и конвергентного.

Затем в целях повышения долгосрочной эффективности компании необходимо переосмыслить корпоративные процессы планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование в большинстве случаев оказывается неудачным - подавляется тот самый диалог, который оно призвано стимулировать. Возникает потребность в новых способах организации диалога и дискуссий между руководителями корпорации и их потенциальными преемниками.

Наконец, следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая–либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес–направлений.

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them. - New York: Currency/Doubleday, 2001.

James Reston Jr. The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D. New York: Doubleday, 1998.

Leadership Without Easy Answers. - Cambridge, Massachusetts: Belknap Press, 1994.

Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. - New York: HarperCollins, 1997.

The Crack-Up. - New Directions, 1945.

Сара Каплан (Sarah Kaplan) - бывшая сотрудница McKinsey, Нью–Йорк
Ричард Фостер (Richard Foster) - директор McKinsey, Нью-Йорк

Созидательное , творческое или креативное разрушение - «процесс индустриальной мутации, который непрерывно реконструирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую». Понятие впервые использовано немецким экономистом Вернером Зомбартом в книге «Война и капитализм» (1913) и популяризировано австро-американским экономистом и социологом Йозефом Шумпетером в его книге «Капитализм, социализм и демократия» («Capitalism, Socialism and Democracy», 1943).

Через понятие «творческое разрушение» делается попытка объяснить многие движущие силы индустриальных изменений. Например, переход от конкурентоспособного рынка к монополистическому и наоборот. Шумпетер называл инновационные нововведения предпринимателей силой, которая могла бы обеспечить долгосрочный экономический рост компании, разрушая старые ценности монополистических компаний. [ ]

Теория

В своей книге «Капитализм, социализм и демократия» Шумпетер утверждает, что «фундаментальный импульс, который поддерживает двигатель капитализма в движении, исходит от новых потребителей, новых товаров, новых методов производства и транспортировки, от новых рынков, новых форм индустриальных организаций. Процесс созидательного разрушения является ключевым для капитализма». Шумпетер называет предпринимателя не изобретателем, а новатором. Новатор демонстрирует, что новый продукт, процесс или способ организации может быть эффективным и выгодным, таким образом разрушая старую организацию. Шумпетер называл созидательное разрушение процессом трансформации, который сопровождает радикальные инновации.

Примеры

Творческое разрушение происходит тогда, когда что-то новое заменяет собой нечто старое. Наглядный пример такого разрушения - персональные компьютеры . Компьютерная индустрия, во главе с Microsoft и Intel , опередила множество фирм по производству ЭВМ . В процессе творческого разрушения предприниматели создали одно из самых важных изобретений прошлого века.

См. также

Примечания

Литература

• Шумпетер Й. Процесс «созидательного разрушения» // Капитализм, социализм и демократия: Пер. с англ. / Предисл. и общ. ред.

Насколько важны инновации? Может ли быть вред от налаженной системы корпоративного управления? С первого взгляда кажется, что эти вопросы имеют лишь косвенную связь, и не требуют рассмотрения в разрезе единой проблемы. Но, посмею вас заверить, все намного сложнее, и уж тем более, гораздо интересней. Вопрос инноваций, его важность, находит свое отражение, как в судьбе государства, так и отдельно взятого предприятия. Развитие, новые идеи, ломка устоявшихся взглядов – это не просто красивые слова, звучащие из уст топ-менеджеров, а те основные задачи, без решения которых невозможно развитие ни человека, ни предприятия, ни государства.

Вспомнить о важной роли инноваций заставила статья Майкла Мандела, главного экономиста BusinessWeek. А именно тот факт, что данные о росте ВВП США на 3.5 % могут быть завышены. И все это по причине игнорирования сокращений расходов на научные исследования и разработки. Вроде бы все те же классические проблемы со статистикой, излишним оптимизмом, неоправданными ожиданиями, будущими огорчениями, и стандартным «не все так хорошо как вам кажется, и уж тем более, как вам хотелось бы». Но проблема требует более детального анализа, ведь выводы, к которым оно приведет, имеют неоценимую важность. По этому, рассмотрим для начала поближе те факты, которые нам предлагает Майкл Мандел.

Главный экономист BusinessWeek обращает наше внимание на снижение занятости ученых и инженеров в США на 6,3% за последний год, в то время, когда общая занятость сократилась на 4,1%. А ведь именно от первых зависит конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Сокращение расходов на НИОКР, из-за необходимости уменьшения общих издержек. Снижение объема инвестиций в новые предприятия в 2009 году чуть ли не в два раза, по сравнению с 2008 годом. Отказ от разработок новых продуктов. Сокращение затрат на обучение персонала. Вот те основные статьи расходов, неправильный учет которых приводит к излишнему оптимизму.

Майкл Мандел указывает на то, что измерить вложения в нематериальные активы довольно сложно, потому государственная статистика этого и не делает. И чтобы иметь реальную картину происходящего, а не пейзаж в радужных тонах, эти проблемы необходимо решать. Излишнее облегчение хуже чрезмерного испуга.

Но, если Майкл Мандел делает акцент на проблеме искажения данных и чрезмерном оптимизме, то я бы хотел обратить ваше внимание на само снижения затрат в инновационные технологии, разработку новых товаров, обучение персонала и прочие вложения в нематериальные активы. На их важность не только в обычное время, но и в эпоху кризиса, когда «созидательное разрушение» должно проявится во всей своей красе.

Именно понятие «созидательного разрушения» сформулированное Йозефом Шумпетером и упомянутое Майклом Манделом в своей статье, заставило вспомнить о бестселлере Ричарда Фостера и Сары Каплан «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию». Именно на эту книгу я хочу обратить ваше внимание, так как она поможет нам не просто всецело осознать проблему необходимости постоянных инновационных процессов, но и предоставит возможность понять, когда краткосрочные преимущества оборачиваются долгосрочными слабостями.

Исследования Ричарда Фостера и Сары Каплан были посвящены деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36-летний период. И в результате столь обширной работы оказалось, что стратегия компании, нацеленная исключительно на выживание не обещает ничего хорошего для её акционеров. Когда преобладает предположение об обязательной статичности корпоративного бытия, о непоколебимости устоявшихся форм, структур и схем поведения, тогда же начинают возникать барьеры на пути трансформации, необходимость которой обусловлена изменениями внешней среды. Рынки не стоят на месте, они развиваются. А низкая способность компании к «созидательному разрушению» неизменно приведет к отставанию, и, как следствие, к краху.

Только разрушение старого и создание на его месте нового способно обеспечить компании долгую жизнь. Основная проблема в противоречии между необходимостью четкого контроля над текущими операциями, созданием определенного механизма работающего как часы, с набором четких алгоритмов с одной стороны и построением такой корпоративной культуры, с другой стороны, которая бы всячески способствовала рождению абсолютно новых идей, соответственно ломающих «старый механизм». Это может касаться поглощений, полного изменения системы сбыта, продажи основных активов – любых кардинальных изменений.

Очень удачный пример приводится в книге Фостера и Каплан. «На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson & Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка, и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.»

Как мы видим Sterling Drug столкнулась с так называемым «культурным тупиком». Она оказалась неспособной изменить корпоративную культуру, в данном случае, побоявшись вытеснения важной товарной линии. Именно из-за этого «тупика» фирмам сложно своевременно реагировать на рыночные сигналы. Причина же возникновения «культурного тупика» кроется в определенной косности восприятия, методов анализа информации, принятия решений, контроля и ментальных моделях.

Подобная ситуация наступает, когда метод рационального принятия решения становится корпоративным обычаем, не смотря на то, что является всего лишь набором алгоритмов, удачно сработавших в прошлом. Молодой фирме более свойственен инновационный подход, являющийся скорее эмоциональным нежели рациональным, что и помогает её вырасти. «Взрослая» фирма, зачастую, напичкана страхами и «рациональностью» ограничивающей потенциал фирмы. По сути, она выбирает оборонительную позицию, и начинает просто выживать. В результате – «культурный тупик».

Также стоит обратить внимание на понятие ментальной модели, которое также стоит на пути необходимых инноваций. «Ментальные модели - это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения и предположения, причинно-следственные связи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов».
Основная их проблема в том, что в определенный момент они уже не соответствуют действительности. После чего вероятность правильной реакции на определенные сигналы начинает стремиться к нулю. Но более страшная проблема состоит в том, что ментальные модели способны «давить» любую иную точку зрения либо идею не соответствующую мнению начальства. А ведь то, что хорошо работало когда-то, всегда так же работать не будет.

Корпоративный контроль, основанный на устоявшихся «догмах», препятствует соответствию темпов инновации внедряемых фирмой, тем темпам, которые требует рынок. Это в свою очередь связано с подавлением творческого начала, что обусловлено конвергентным мышлением. Оно основано на использование предварительно усвоенных алгоритмов при решении задач, проще говоря - «по шаблону». Под каждую проблему - готовый метод решения. Подобный подход работает только при внедрении небольших инноваций, при радикальной трансформации - дает только негативные результаты.

Суть в том, что рынки в основном дискретны, изменяются, пребывая лишь определенное время в стабильном состоянии, непрерывном. Компании же зачастую воспринимают рынок как нечто непрерывное, что обусловливает их стремление к развитию в одном направлении, в основном используя экстенсивные методы и конвергентное мышление. Для ситуации дискретности рынка более актуальным выступает дивергентное мышление. Оно подразумевает генерирование множества решений для одной задачи, использование творческого подхода. Необходимо внимательное наблюдение и правильная интерпретация фактов, и что самое главное – способность быстро принимать решение. По своей сути – это и есть основная характеристика «предпринимателя» Йозефа Шумпетера, способного к «созидательному разрушению» - основному двигателю прогресса.

Как мы видим, детальный анализ проведенный Ричардом Фостером и Сарой Каплан, убедительно доказывает необходимость инновационных процессов. В нынешней же ситуации уменьшение затрат на разработку новых продуктов, сокращение инвестиционных проектов и прочие радикальные изменения в процессе развитии фирмы грозят не только статистической ошибкой, и преувеличением роста, но и будущими проблемами у компаний, пожертвовавшими будущим, ради настоящего. Краткосрочные преимущества часто оборачиваются долгосрочными слабостями.

В индийской мифологии существуют три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную. Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает. Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение. В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, – это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR – бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании.

Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя роль Шивы с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя роль Вишну с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя роль Брахмы с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушитель

Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно ломать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

– Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей.

– Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию.

– Коллектив начинает «изгонять» из компании профессионалов.

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования – «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает быть таковой. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы – Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы – Они». Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «Мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «Они»).

Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.

Наличие умеренно выраженного чувства «Мы – Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышению эффективности деятельности.

Чрезмерное повышение чувства «Мы – Они» приводит к эффект у группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом;

– неприятие критики со стороны;

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы.

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы – Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения?

Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера – нового руководителя.

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции.

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный Лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низкие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.

Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива?

Перечислим их по порядку.

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели.

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников.

4. Вводит своих сотрудников.

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся».

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и назначает ответственных за их исполнение.

7. Ужесточает отчетность и систему согласований.

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений.

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель

Верховный Лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

– работает больше на себя, чем на компанию;

– работает «по старинке», отстает от нововведений в компании;

– не принимает изменения, саботирует их внедрение.

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду.

2. Проводит инструктаж внешнего заместителя – что он должен делать и в каких случаях.

3. Контролирует и предвзято проверяет работ у руководителя, поддерживая действия нового заместителя.

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера.

Итак, внешний заместитель:

1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя.

2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным к руководителю, проводит обсуждение причин неудачи.

3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера.

4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений.

5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю.

6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя.

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подбор новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. К тому же ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель

Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя.

Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

– Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже.

– Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения».

– Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться.

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами.

2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу.

3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций.

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

– Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой.

– Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать.

– Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя.

– Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми и носить информационный характер.

– Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму.

– Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него.

– Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствие.

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам – «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль ситуации, развитие стратегического мышления.

Дело за малым – начать действовать по-новому!